De coachende salesmanager bestaat niet

De coachende salesmanager bestaat niet

De praktijk van salesmanagement. Een senior accountmanager in een bedrijf heeft recht op groei in de vorm van promotie in zijn carrière. Omdat de huidige salesmanager binnenkort met pensioen gaat, en bovendien wil men niet dat de accountmanager naar de concurrent overstapt, is een voorwaardelijke promotie naar salesmanager het resultaat. Op één voorwaarde: het ontwikkelen van competenties op het gebied van coaching, motiveren, enthousiasmeren. Want deze aanstaande verkoopleider staat momenteel nog te boek als impulsief, zeer gedreven (lees: koppig en eigenwijs) en op zichzelf gericht. Het team kan juist wel wat coaching en ontwikkeling gebruiken. Aan de verkoopcijfers van het salesteam zal gaandeweg af te leiden moeten zijn of de kersverse sales manager zich deze competenties ‘on the job’ eigen maakt.

Het is niet makkelijk om een team van accountmanagers aan te sturen. Al was het maar vanwege het feit zij zich meestal “buiten de deur” bevinden, andere delen van Nederland bedienen, vanuit huis werken en omdat ze per definitie vaak lone cowboys (lone cowgirls) zijn. Dit merkt de kersverse salesmanager ook: de accountmanagers luisteren wel, men is ook wel gemotiveerd, echter men trekt alsnog geheel zijn/haar eigen plan. Het bevlogen en kundige salesteam treedt in de praktijk niet gemakkelijk buiten de eigen comfortzone. Tijdens vergaderingen wordt er weinig “outside the box” gedacht. Er vindt weinig ontwikkeling plaats. De nieuwe salesmanager wordt hier op afgerekend door bestuur en/of hoger management. Er dient verbetering plaats te vinden. Indien dit uitblijft gaat men uiteindelijk over tot “dossieropbouw” en in het slechtste geval het beëindigen van de samenwerking, waarna de salesmanager elders een nieuwe uitdaging moet gaan zoeken. Hoe gaat het verder?

Het werven van een nieuwe salesmanager: intern, extern, vanuit het netwerk en/of door middel van een openbare vacature. Wie het ook is, een salesman is een salesman dus die verkoopt alles, waaronder: zichzelf. Namelijk in het sollicitatiegesprek en in zijn CV (een goede track record is immers belangrijk). Al vinden er meerdere
ronden plaats, meerdere beoordelingsmomenten, men leert deze persoon in werkelijkheid pas echt kennen wanneer hij eenmaal aan de slag gaat. Een goede salesman is een echte ‘quizmaster’ die iedereen voor zich weet te winnen.

De minder sterke kanten komen pas later aan het licht. Het komt namelijk voor, dat ervaren salesmanagers eigenschappen hebben zoals een kort lontje, eigengereidheid, ongeduld. Dit is niet onlogisch, gezien de talenten van deze persoon: mensen over de streep kunnen trekken, initiatief nemen, op onbekenden afstappen, de deal rondmaken. Geloof in de eigen aanpak en een bepaalde mate van onrust/ongeduld (je kan het gedrevenheid noemen) horen hier ook bij. Dit gaat niet goed samen met het coachen van teams. Sterker nog, het gaat bijzonder slecht samen met het coachen van teams. Als een salesmanager niet het vertrouwen van zijn team weet te winnen, zullen met name waar het
moeilijkere uitdagingen betreft (waarbij men uit zijn comfort zone moet komen) de prestaties van het team achterblijven. Met alle gevolgen van dien en wederom einde samenwerking.

Bij het werven van wéér een nieuwe salesmanager worden hardere criteria gesteld. Op dat moment wordt vaak ook besloten om een assessment uit te voeren, of bijvoorbeeld een assessmentronde in te bouwen waar meerdere kandidaten aan mee doen. Van tevoren wordt een set competenties afgesproken waar deze nieuwe persoon over moet beschikken. Uit de assessments komen plussen en minnen naar voren op basis waarvan een moeilijke beslissing moet worden genomen: gaan we het opnieuw proberen met deze nieuwe persoon? Er staat nu meer op het spel, een nieuwe misser kunnen we ons eigenlijk niet veroorloven. Het slechte nieuws is….

De salesmanager die kan verkopen én coachen bestaat niet. Waarom niet? Een functie van salesmanager vraagt van een persoon om diverse rollen in te nemen: relatiebeheerder, verkoper, strateeg én coach. Deze rollen bijten elkaar, en dan specifiek het coachende gedeelte in combinatie met de rest. Een typische coach is onbevooroordeeld, geeft iemand ruimte om zijn eigen pad uit te stippelen, en heeft bovenal geen persoonlijk belang bij het “slagen” van de coachee. Een salesmanager daarentegen wordt zelf afgerekend op slechte verkoopcijfers van zijn team. In de praktijk zijn salesmanagers hierdoor ongeduldig, dwingend, volhardend en hebben er alle belang bij dat het salesteam “slaagt”. In een coachingssituatie roepen dergelijke belangen en houdingen juist weerstand en passiviteit op bij degene die gecoacht wordt. Dit is een eenvoudig psychologisch principe, iets dat een coach nooit kan omzeilen – hoe aanhoudend en stellig hij ook is. Een coachende rol kan een salesmanager daarom nooit vervullen.

Facebooktwittergoogle_pluslinkedinmail